KALAU mendengar “Work from Home (WfH)”, maka ingatan terbang ke peristiwa sekian belas tahun lampau.
Kala itu istilahnya flexi time. Kira-kira artinya, silakan mengatur sendiri “jam kerja”. Silakan kerja di kantor, dari rumah. Atau dari mana saja.
Salah satu direktur di perusahaan tempat saya bekerja tiba-tiba mengeluarkan pengumuman. Yang ditujukan untuk suatu bagian tertentu. Setiap Senin, silakan bekerja flexi time.
Tak diketahui alasan dan tujuannya. Maklum, pengelola managemen SDM tak dilibatkan. Pengkondisian dan persiapan program baru tak juga dilakukan.
Mereka yang mendapatkan flexi time pada umumnya senang. Bebas bangun siang di hari pertama setiap awal pekan. Pagi yang biasanya begitu berat untuk mengangkat kepala, mendapat perpanjangan berbaring, sesuka-suka.
Mereka menari-nari sambil bersiul kegirangan.
Program dimulai. Awal bulan kedua, para manajer di bagian itu mulai kelabakan. Flexi time tak seindah saat diumumkan. Pengaturan karyawan dan pekerjaan bertabrakan satu sama lain.
Sumber daya mulai bermasalah.
Infrastruktur belum diatur sesuai kebutuhan. Proses-proses bisnis tak lagi cocok diterapkan. Dan yang paling mencolok adalah munculnya rasa unfairness di lingkup perusahaan.
Meski (mungkin) tujuannya baik, yaitu efektivitas dan efisiensi, program ini tak berlangsung lama. Sedikit demi sedikit mulai ditinggalkan.
Yang aneh, karyawan yang dulu bersorak sorai setiap Senin, malahan mulai menghilangkan kebiasaan baru yang sulit biasa itu. Flexi time terkubur hidup-hidup sebelum menggapai tujuan.
Tahun lalu, sekonyong-konyong pandemi datang. Bekerja dari rumah (atau dari mana saja, asal tidak di kantor) menjadi salah satu alternatif penanggulangannya.
Pandemi memaksa dan mempercepat kebiasaan WfH sebelum masyarakat-kerja siap menyambutnya.
Melati, magister Sistem Energi dari Melbourne University terkaget-kaget dengan WfH.
Seperti laiknya anak muda, awalnya gembira. Yang menjadi bayangannya adalah kerja santai, pakai daster, leyeh-leyeh dan bangun siang.
Maklum, kalau ke kantor di bilangan Kuningan, ia harus menempuh perjalanan 1.5 jam menggunakan bis TransJakarta.
Dalam perjalanannya, kerja WfH ternyata tak seindah warna aslinya. Bangun siang pun tak lagi semudah seperti di awal program. Bila dia sedang menghadapi pekerjaan mandiri, flexi time bisa diterapkan. Bisa sibuk di waktu malam, tapi santai di pagi sampai siang hari.
Bila perlu teamwork, bekerja dari rumah malah lebih rumit. Mungkin belum terbiasa, tetapi kerja-sama tanpa tatap-muka mengandung tantangan tersendiri.
Reaksi spontan tak bisa muncul, delay dalam komunikasi digital justru memperlambat proses kerja.
Semua serba virtual dan tak bisa dilakukan serta-merta.
WfH bisa bergulir bila proses-bisnis yang lama sudah ditinjau ulang dan disesuaikan. Peran teknologi lebih dominan dibanding pertukaran dokumen hardcopy.
Ini tak mudah, karena imajinasi kerja-sama tanpa tatap-muka belum sepenuhnya terbentuk.
Perlu waktu untuk mencocokkan dengan kondisi di lapangan, sementara pandemi datang tiba-tiba dan enggan untuk pulang segera.
Pengaturan sumber daya adalah kata kunci kedua.
Fasilitas kantor yang kasat mata harus disulap menjadi infrastruktur teknologi yang menjangkau berbagai tempat. Penyusutan ruang kantor yang sangat mungkin terjadi adalah sumber efisiensi biaya dan jangan sampai kembali membengkak ketika pandemi sirna.
Fungsi kontrol menjadi kritikal. Kontrol langsung tak sesulit, bila berjauhan. Apalagi kalau jarang (sekali) bertemu.
Yang ketiga, kebijakan compensation harus digelar ulang.
Tunjangan transpor perlu dimodifikasi menjadi tunjangan internet. Jumlahnya belum tentu lebih besar atau kecil. Perspektif penilaian-kinerja bagi mereka yang lebih sering mengunjungi kantor tentunya berbeda dengan yang sebagian besar waktunya di rumah.
Penentuan job value yang baru menjadi dasar penentuan struktur gaji yang lebih langsing.
Yang keempat adalah pola kepemimpinan. Lebih mudah memimpin bawahan yang ada d ihadapannya. Sementara memimpin jarak jauh perlu kompetensi dan trust yang lebih kental.
Dari sini kemudian muncul istilah “distance leadership”. Atasan dan bawahan tidak berada di tempat dan waktu yang sama.
Kepemimpinan jarak-jauh lebih mudah bias, sementara keputusan jangka pendek tak bisa diambil spontan.
Gaya kepemimpinan Management by Walking Around (MbWA) yang (dulu) sangat efektif berubah menjadi Management by Result (MbR).
Perjalanan proses tak lagi disaksikan oleh mata kepala para anggota tim, tetapi melalui teknologi yang mengawang-awang. Proses digitally harus dikawal ketat karena penyimpangan tak gampang dideteksi dengan cepat.
WfH adalah keniscayaan. Mungkin tak harus sepenuhnya. Campuran antara bekerja dari rumah dengan bekerja di kantor menjadi solusi win-win yang paling pas.
Revolusi digital yang menghantarkan, meski pandemi memaksa ini tanpa kompromi.
“Digital revolution accelerates the evolution of Work from Home – The Pandemic forces it”. (AVM)
